黃總，經營著一家地方特色的餐飲企業(yè)，地處省會城市，經過幾年發(fā)展， 已經擁有了十幾家直營連鎖店，銷售收入幾近一億元。因為我曾在餐飲行業(yè)有過從業(yè)經歷，經人引薦，他來拜訪我。一見面就聽他叨嘮、之前請的咨詢公司如何不給 力，沒有很好實現(xiàn)他的集團管控意圖，大有要改弦更張、另請高明之意，而且他反復問我集團的架構與體系如何搭建。我問他公司有多少人，他說全部不到300 人。我又問他集團總部有多少人，說50多人。我又接著問他公司凈利潤多少，說7%?8%。我進一步追問，是不是總部管理人員還覺得人手不夠，他答是的。 “是不是現(xiàn)在門店連換個燈泡都要打報告給總部營運部，而且總部還忙得顧不上，一周過去了也沒給換上，害得顧客老是在抱怨?！彼f：“李老師您說的太對 了?！蔽艺f：“既然問題這么嚴重了，作為老大難道你沒有悟出點什么道理？”結果這一問倒是把他問糊涂了。
這就是許多中小企業(yè)在成長路上交出的最昂貴的學費。在經歷初創(chuàng)期的奮斗，小有規(guī)模之后，四處學習，知道了“管理”一詞，于是乎便投身于管理的研究與打造中，忘了企業(yè)的初衷和根本——經營。今天對成長中的中小企業(yè)，我要大聲疾呼：多談經營，少談管理！
面對經營與管理的糾結，什么才是中小企業(yè)最有效的成長之道？下面我來談談我的理解，供廣大讀者和企業(yè)家朋友來探討。
一天，一地，一灰度
企業(yè)應該始終以客戶需求為導向，不斷修正自己的業(yè)務定位，并形成可實施的各業(yè)務職能的策略和績效標準，以此來牽引公司的業(yè)務和運作。
在戰(zhàn)略和績效的拉動下，為了確保公司上下不會為了追求業(yè)績而違背商業(yè)倫理和職業(yè)道德，可以通過統(tǒng)一核心價值觀，用企業(yè)文化的底線思維來規(guī)范大家的行為，推動相攜同行。
這一拉一推便構成了企業(yè)經營的一天一地。天地之間，只要有利于“以客戶為中心”、“充分激發(fā)員工的主觀能動性”、“構建企業(yè)核心能力”這三個準則，一切皆可以簡化，皆可以放權，皆可以模糊和妥協(xié)，這便是華為所倡導的灰度管理。
什么是企業(yè)經營的“天”？
沸沸揚揚的互聯(lián)網(wǎng)思維，其本質仍是用戶思維，“得用戶者得天下”。德魯克早就講過“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”，但在今天競爭越來越激烈的市場環(huán)境中，中小企業(yè)要想贏得顧客，只有不斷細分市場，找到那個能深刻理解用戶痛點的市場，并能提供極致到令顧客尖叫的產品與服務時，我們才能有競爭優(yōu)勢，這便是企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略定位與規(guī)劃。
所以回歸經營的企業(yè)得把專注點放在這里。如一家做兒童家居的企業(yè)，在細分3?6歲兒童臥室家居購買者時，察覺到這個消費群體購買行為背后實質是孩子與父母的分房問題，是3歲孩子開始形成獨立人格的關鍵成長階段的問題，于是便將自己的品牌定位為“兒童分房專家”，便有了動漫家居、0甲醛排放等令人尖叫的產品特色。
戰(zhàn)略是干出來的，所以要想戰(zhàn)略能被有效達成，我們必須將戰(zhàn)略轉換成一個一個職能的策略。只有策略才能被各業(yè)務部門準確地理解與執(zhí) 行。比如說一家定位“讓顧客天天吃到野生海鮮”的企業(yè)，要使該戰(zhàn)略落地，便制定了如下職能策略：采購必須轉換成海邊源頭采購和全球采購，研發(fā)必須根據(jù)采購 品種快速確定烹飪方法和配方，營銷必須能快速調整菜單和主動銷售。這樣的公司運作才可以讓我們的戰(zhàn)略煥發(fā)出實效與威力。
戰(zhàn)略的執(zhí)行同時又要不斷被考量，被評估，進而被修正。所以將戰(zhàn)略目標轉換成績效，同時賦予每個人以清晰方向與評價標準，這便是戰(zhàn)略 生效的另一砝碼。難怪IBM能一直卓越，其中覆蓋全球40多萬人的PBC個人業(yè)績承諾，就是為每個員工賦予清晰的業(yè)績目標，并以此為標準來評價、考核與激勵員工的行為。
什么是企業(yè)經營的“地”？
績效導向的經營，確實面臨著有人見利忘義、違背道德的風險?！皟r值觀引領，企業(yè)文化推動”便是最有效的措施。建立統(tǒng)一的核心價值 觀，并將價值觀轉換成文化能力模型和行為特征。據(jù)此展開員工的價值觀評價，并以此來衡量業(yè)績的達成是否符合公司的文化標準，不失為一套簡化而又有效的方 法。聯(lián)想的“紅線”管理、阿里巴巴的價值觀考核、華為的自我批判就是這種“底線”思維的現(xiàn)身說法和最佳實踐。
如何“灰度”？
在以60后、70后為就業(yè)主體的企業(yè)思維中，大家想的都是如何去管，管人的行為，還管人的想法。但在以彰顯個性、崇尚自由的80后、90后為主體的時代，我們更應該選擇去順應，在企業(yè)中構建適當?shù)幕叶龋尅靶滦氯祟悺辈粌H工作有成效，還讓他們感到工作好玩。
在適當?shù)幕叶戎?，我們只要恪守?。?/strong>
1.始終以顧客為中心。小米敢于在基層取消KPI，不是沒有考核了，只是把考核權交給了客戶，由客戶來給你評價并決定你在企業(yè)的收 益與未來。海底撈之所以產生如此大的服務生產力，創(chuàng)始人始終堅持授權、授權、再授權，將服務好客人的免單、打折、奉送，甚至于感動服務的創(chuàng)造權力都下放到 一線。正所謂“讓聽得見炮聲的地方來決策”，就是告訴我們：一切的組織和流程都是要圍繞客戶來展開，不要把我們的焦點誤放在追求所謂內部極致上，否則就算 是建了一堆的流程，搭了一個優(yōu)化的組織，定了一套完美的制度，但就是不能改善，我們離客戶也就會越來越遠了。我跟一家裝備制造企業(yè)這樣建議：既然你的每一 個訂單都是個性化的，與其像現(xiàn)在這樣所有的訂單都按傳統(tǒng)的職能式長鏈條運作，造成絕大多數(shù)訂單最后都拖期。還不如變成扁平的項目制運作方式，為每一個訂單 賦予一個客戶經理和內部團隊，縮短與客戶的鏈接，對客戶的響應也就會變得更加及時和準確。
2.充分激發(fā)員工的主觀能動性。體驗過海底撈服務的人都會好奇，為什么他們的員工都像打了雞血似的激情投入；知曉華為的人也都感到 他們付出了不亞于任何人的努力。道理只有一個：以客戶和經營為導向的公司，會從指令式告訴員工干什么轉向激發(fā)員工主動干好的模式。幾百人、幾千人、幾萬人 被激發(fā)出來，那是無窮的力量。所以，我們在灰度管理中有所不為的時候，我們更應該有所為：建立激發(fā)員工主觀能動性的機制。海底撈“雙手改變命運”的核心價 值觀與企業(yè)績效機理，華為“工者有其股，讓幾萬知識分子出身的員工持股”正是他們持續(xù)成長的動力。只要我們敢于相信員工的力量，激發(fā)他們，就會產生出你意 想不到的結果。
3.不斷強化核心能力建設。在同質化競爭越演越烈的今天，只有那些對客戶重要而我們又能做的很好的，才能稱之為核心能力，小米的用 戶參與、京東的極致半天送達、蘋果的愛不釋手、海底撈的變態(tài)式服務，都是圍繞顧客的痛點在強化著各自品牌的核心競爭能力。一旦這個能力形成，競爭的門檻也 就無形被提高，經營的優(yōu)勢也就被無限放大了。
當黃總意識到他的企業(yè)問題之后，經營與管理的思路也就明晰了，他砍掉總部很多基于事務性的管理設置，將經營自主權更多地下放到了門店，將總部調整定位為戰(zhàn)略拓展、機制創(chuàng)新與支持服務的新功能。這樣他企業(yè)的經營活力又被充分地釋放了。
