我愛讀莎士比亞，每次重讀都會有不同的收獲。莎翁在劇作《皆大歡喜》中，將人生分為七大階段。領(lǐng)導(dǎo)者的一生也可以分為七個階段，而且和莎翁的描述異曲同工，它們是：嬰兒、學(xué)童、戀人、將軍、政治家和賢者等時期。了解每一發(fā)展階段，并考慮其中容易出現(xiàn)的典型問題和危機，不失為學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的一種方法。
我無從建議如何回避這些危機，因為很多危機根本無法避免。而且回避也解決不了問題，只有應(yīng)對每一階段的挑戰(zhàn)，才能做好準(zhǔn)備進入下一階段。了解即將來臨的挑戰(zhàn)，至少可以幫助領(lǐng)導(dǎo)安然度過危機。如果運氣好，他們會在歷練中幸存，變得更強大、更自信。
第一階段 嗷嗷待哺的嬰兒
對剛成為領(lǐng)導(dǎo)者的年輕男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐懼。雖然不至于退縮哭泣，但很多新任領(lǐng)導(dǎo)都希望公司中能有個類似“保姆”的角色，幫他們排憂解難，減少過渡期的陣痛。比較幸運的高管會得到”導(dǎo)師（mentor）”的幫助。但現(xiàn)實中，導(dǎo)師不會主動現(xiàn)身。盡管很多人認(rèn)為，導(dǎo)師會尋找年輕有為之輩，鼓舞和支持他們；但事實則恰恰相反。最好的導(dǎo)師一定要自己找。未來領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)之一，就是具有識別、追隨和贏得導(dǎo)師的能力。好導(dǎo)師能夠改變?nèi)说囊簧?/p>
當(dāng)羅伯特·托馬斯和我合著《極客與怪杰》(Geeks and Geezers)一書時，采訪了兩代領(lǐng)導(dǎo)人。我們采訪到了一位杰出的年輕企業(yè)家邁克爾·克萊恩（Michael Klein）。他從事房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，從4、5歲起便有了第一位人生導(dǎo)師。這段經(jīng)歷也被收錄于羅伯特和我為《哈佛商業(yè)評論》撰寫的《領(lǐng)導(dǎo)力熔爐（Crucibles of Leadership）》一文中。邁克爾的第一位導(dǎo)師是他的祖父，邁克斯·克萊恩（Max Klein）。邁克斯是20世紀(jì)50到60年代風(fēng)靡一時的繪畫游戲套裝“數(shù)字填色”的發(fā)明人。這套游戲使邁克斯成為富翁，但他沒有一個孩子有興趣繼承生意。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)孫子邁克爾的商業(yè)天賦時，邁克斯立即把握時機，循循善誘。爺孫倆經(jīng)常通過電話長談，直到邁克斯去世前的數(shù)周都是如此?？梢哉f，爺爺?shù)难詡魃斫滔喈?dāng)于讓邁克爾從小就接受一流的商學(xué)院教育。邁克爾不到20歲時，就成了百萬富翁。
我想通過此例，給“嬰兒期高管”一個建議：當(dāng)你接手第一份管理職位時，可能會感到勢單力孤，因此征募到一支有力援軍十分重要。
第二階段 滿面紅光的學(xué)童
初探領(lǐng)導(dǎo)力，仿佛走上一條充滿艱辛的學(xué)習(xí)之旅，又像初為人父人母時的經(jīng)歷。一切都來得猝不及防，你需要為他人的幸福負(fù)責(zé)。更糟的是，你必須學(xué)會在公開場合應(yīng)付一切。你的一言一行受到密切關(guān)注，除了極少數(shù)人享受這種被聚光燈包圍的感覺，大多數(shù)人都會感到緊張不安。不論你喜歡與否，作為一名新領(lǐng)導(dǎo)者，你時刻都備受矚目。
新領(lǐng)導(dǎo)剛上任時的言行，往往在分秒間決定了他能夠贏得人心還是招來反感。而且這些言行在很長時間內(nèi)都會影響到團隊表現(xiàn)。因此作為新任領(lǐng)導(dǎo)，在剛加入組織時保持低調(diào)總不會出錯。低調(diào)行事能為你贏得足夠多時間收集信息，并有利于建立人際關(guān)系；能讓你慢慢融入組織文化，從新同事身上學(xué)到很多東西。低調(diào)行事也能讓組織成員充分展現(xiàn)才干：他們會覺得，你不是個獨裁的領(lǐng)導(dǎo)者，給予下屬充足的發(fā)揮空間。
然而值得注意的是，無論最初表現(xiàn)如何，你不可能隨心所欲地左右自己在別人心目中的形象。領(lǐng)導(dǎo)者好比鏡子，能反映出其下屬對權(quán)力和人際關(guān)系的期望。從某種意義上甚至可以說，下屬的需求、渴望和恐懼造就了他們的領(lǐng)導(dǎo)。在你上任之前發(fā)生的事情，也會影響到下屬對你的看法。因此你的第一個挑戰(zhàn)就是，不要太在意新下屬對你的評價和態(tài)度。而第二個挑戰(zhàn)處理起來更棘手。你要接受這樣一個現(xiàn)實：下屬對你的部分評價可能很準(zhǔn)確，哪怕是負(fù)面評價。
第三階段 哀歌的戀人
莎翁將人生的第三階段比作“嗚嗚哀鳴的熔爐”，這一比喻也適用于被組織中一連串問題折磨的領(lǐng)導(dǎo)者。對沿著職場階梯一路升上來的領(lǐng)導(dǎo)而言，難題之一，就是如何處理昔日平級同事變成今天下屬的情況。
新加入公司的領(lǐng)導(dǎo)連該聽誰的話，該信任誰都很難判斷。需要關(guān)注的種種人和事往往讓新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)接不暇。通常組織中吵嚷最歡的那位最難纏，也是新領(lǐng)導(dǎo)最需要小心應(yīng)對的人。50多年前，著名心理醫(yī)生威爾弗雷德·比昂（Wilfred Bion）就給我上了一課。當(dāng)時比昂正在探索群體心理治療這一全新領(lǐng)域，他告誡參與群體治療的學(xué)生說：如果你只關(guān)注叫嚷聲最大的那位患者，就會觸怒群體中其他更健康的患者。他們會開始疏遠(yuǎn)你，讓你無法專注與群體治療中最重要的問題，最終研究目的也可能流產(chǎn)。
知道該關(guān)注什么很重要，也很難做到。滿懷改革希望的新領(lǐng)導(dǎo)往往遭遇“下馬威”——原班人馬會心照不宣地采取非暴力不合作方式，保持現(xiàn)狀。新問題和歷史遺留問題接踵而至，如果一一回應(yīng)，根本無法完成你自己的時間安排。
無論是內(nèi)部升職還是外援，所有新領(lǐng)導(dǎo)總會面臨的一大共同挑戰(zhàn)是：請組織中的某人離開崗位，說白了就是解雇某人。這是個痛苦的決定，因為解雇對所有人都是個打擊，而且沒有所謂的合適時機一說。你總覺得對不起將要被解雇的員工，覺得他們不是剛誕下三胞胎，就是剛下血本買了房子。沒人能告訴你到底應(yīng)該如何人道地開除員工，惟一能做的也就是提醒自己謹(jǐn)慎行事，因為和外科醫(yī)生與戀人一樣，正在掌控著他人的情緒。
第四階段 長胡子的士兵
時間一長，領(lǐng)導(dǎo)們的工作也越來越得心應(yīng)手。適應(yīng)自己的角色讓領(lǐng)導(dǎo)越來越有自信心和決斷力，但也可能傷及他們和下屬的聯(lián)系。后果可能有兩種：領(lǐng)導(dǎo)忽視了他們言辭舉止造成的真正影響，想當(dāng)然地認(rèn)為下屬向他們匯報的都是實情。
盡管領(lǐng)導(dǎo)最初的言行受到的關(guān)注最多，但下屬隨時都在察言觀色。哪怕是一些隨意的小動作，都會被下屬看在眼里。越是成功的領(lǐng)導(dǎo)，越懂得謹(jǐn)言慎行。因為有時領(lǐng)導(dǎo)隨口一說的話，都會馬上被下屬執(zhí)行。稍有不慎，你可能會遇到英格蘭國王亨利二世類似的情況，雖然不會有那么夸張。有一次他低聲抱怨托馬斯·貝克特說：“沒人能宰了這個愛管閑事的教士嗎？”他的四個貴族手下聽畢，立刻出手謀殺了貝克特。同理，現(xiàn)在也有不少領(lǐng)導(dǎo)，還沒考慮周全就脫口而出“我們應(yīng)該注意一下我們的技術(shù)戰(zhàn)略”之類的話。數(shù)月之后，一份冗長的PPT報告和高昂的咨詢費用賬單便擺在了他們面前。
事業(yè)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的第二大挑戰(zhàn)，就是如何培養(yǎng)優(yōu)秀員工。有的明星下屬表現(xiàn)極其出色，風(fēng)頭甚至蓋過了老板——這正是對領(lǐng)導(dǎo)者人格的試金石。不少領(lǐng)導(dǎo)都會利用自己的上級地位壓制競爭。真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有寬廣的胸襟。當(dāng)然，在看到別人取得了自己難以企及的成績時，任何人心里都難免不舒服。但真正的領(lǐng)導(dǎo)求賢若渴，不會拒絕比他們優(yōu)秀的人才。原因之一就是，有才干的下屬也會讓他們自己獲益。
第五階段 身經(jīng)百戰(zhàn)的將軍
事業(yè)巔峰期高管面臨的一大挑戰(zhàn)，不僅是允許下屬說真話，而且還要能把真話聽進去。真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會有中東諺語中所謂“厭倦的耳朵”。他們內(nèi)心足夠強大，不管事實多殘酷，他們都能接受。不是因為他們是圣人，而是因為只有坦然面對真相，才能成功和生存。
我在上文提到過，新任領(lǐng)導(dǎo)在工作剛開始的數(shù)月內(nèi)，應(yīng)避免進行重大改革。但到了這一階段，挑戰(zhàn)有所不同。因為在職業(yè)生涯中又前進一步的領(lǐng)導(dǎo)者往往肩負(fù)改革使命，他們的行動會直接影響到組織未來的命運。優(yōu)柔寡斷會帶來災(zāi)難性后果，但必須先摸清公司原班人馬的情緒和動機，才能采取行動。
卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）接管惠普時，至少有三重不利因素：女性、外來者、非工程師出身。反對她的人恰好是代表公司傳統(tǒng)勢力的創(chuàng)始人之子，沃爾特·休利特（Walter Hewlett）。菲奧莉娜的聰明之處在于，始終尊重惠普的輝煌歷史。即使在醞釀改革，包括同康柏公司（Compaq）合并時也是如此。在她的第一份年度報告中，菲奧莉娜規(guī)劃了公司的藍(lán)圖。她從“發(fā)明”一詞開始說起，在肯定惠普創(chuàng)始者開拓精神的同時，重新詮釋了公司的核心價值觀“車庫法則”。她沒有輕視來自休利特的壓力，而且有計劃地支持和團結(jié)董事會中其他成員。決定性時刻到來之時，董事會多數(shù)成員采取行動，將休利特逐出董事會。菲奧莉娜沒有對休利特反應(yīng)過激：不攻擊他，也不花太多時間解決他的個人擔(dān)憂。相反，她堅定不移按計劃行事，并且讓所有利益相關(guān)者關(guān)注真正重要的事情。
第六階段 戴眼鏡的政治家
與莎翁筆下第六人生階段相對應(yīng)的，是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力開始式微的時期。但與莎翁描寫不同，這一階段領(lǐng)導(dǎo)并非“穿拖鞋的消瘦傻老頭”，他們?yōu)榱私M織的利益苦心經(jīng)營，把自己的智慧傳授給接班人。隨著年齡和閱歷增長，他們見多識廣、洞察力敏銳，領(lǐng)導(dǎo)生涯早期的棱角和野心也被打磨圓潤。因此他們在過渡期重要崗位上還能發(fā)揮余熱。
在職業(yè)生涯晚期，能夠擔(dān)任類似棒球賽中的救場替補角色，同樣令人興奮。繼布萊爾丑聞之后，《紐約時報》董事長亞瑟·蘇茲貝格（Arthur Sulzberger, Jr.）急需能接替雷恩斯的人。約瑟夫·萊利維德（Joseph Lelyyeld）臨危受命，擔(dān)任臨時執(zhí)行主編。事實證明這一選擇十分明智。萊利維德是德高望重的老記者，利用職場中多年積累的經(jīng)驗，立即平息了這場危機。而且他并不貪戀權(quán)勢，功成則身退。
再來看某一政府機構(gòu)主管的例子。這位主管已經(jīng)實現(xiàn)了他的所有目標(biāo)，并且對和自己職位相關(guān)的種種政治權(quán)術(shù)感到厭倦，因此萌生去意。但當(dāng)?shù)弥绸v外辦公室需要臨時領(lǐng)導(dǎo)時，他欣然接受外派，推遲了退休時間。他比年輕的領(lǐng)導(dǎo)更適合這一崗位。因為他不僅帶去了畢生積累的知識和經(jīng)驗，而且不必浪費時間勾心斗角，以圖謀高升。
第七階段 返璞歸真的賢者
如我在前文中所說，接受導(dǎo)師指點對年輕領(lǐng)導(dǎo)大有好處；擔(dān)任導(dǎo)師一角也令人獲益匪淺。成為導(dǎo)師是領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯晚期能享受到的最大樂趣之一，堪比含飴弄孫。也正是在這時候，他們有了培養(yǎng)年輕一代接班人的緊迫感。他們懂得了導(dǎo)師的真正含義：教學(xué)相長；也懂得了建立和鞏固同導(dǎo)師的關(guān)系并不等于阿諛奉承，而會使雙方互惠互利。
擔(dān)任導(dǎo)師不僅能讓你自己獲益，還能為你的子孫后代留下一份寶貴的職場經(jīng)驗。導(dǎo)師的指點并不限于交換信息。在和野生狒狒群居生活的實驗中，神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)家羅伯特·薩波爾斯基（Robert Sapolsky）發(fā)現(xiàn)老狒狒和年輕狒狒會結(jié)成同盟。這是一種頗為成功的生存戰(zhàn)略，和沒有結(jié)盟的同齡雄狒狒相比，與年輕雄狒狒建立起密切關(guān)系的年老雄狒狒壽命更長、身體更健康。不管是狒狒還是人，建立了導(dǎo)師關(guān)系的個體都會交換寶貴且微妙的信息。在年長者探索多變世界、在利用自己的寶貴時間作出各種嘗試時，年幼者可以從其成敗中吸取教訓(xùn)，少走彎路。
在撰寫《極客與怪杰》一書時，我們對年長和年輕領(lǐng)導(dǎo)者進行了比較，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的核心素質(zhì)就是適應(yīng)能力。真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠靈活決策并取得成功。有了適應(yīng)能力，人們就可以戰(zhàn)勝那些隨年齡增長出現(xiàn)的挫敗感，使自己不斷升華。莎士比亞把人生的最后階段稱作“孩提時代的再現(xiàn)”。無論健康與否，對今天的老人而言，高齡既不意味著等待死亡，也不意味著被人遺忘。這是一段可以重新發(fā)現(xiàn)孩提時代的金色時光，每天早晨醒來，外面的世界充滿著希望和期待，急待重新探究和發(fā)現(xiàn)。到了這一階段，隨著歲月流逝，功名利祿會越來越不重要，人生則日趨圓滿。
