許多年之后，我依然清楚的記得，07年我第一次嘗試閱讀管理學方面書籍時候，彌漫在心中的重重的迷霧。當時我讀了《管理的實踐》、《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》、《卓有成效的管理者》等書籍，德魯克先生建立的富麗堂皇的管理學大廈不僅沒有解決我心中的問題，反倒讓我對管理這個名詞越發(fā)的敬而遠之。德魯克的這些書籍中所寫知識，主要是通過對福特、通用這些公司的觀察和總結(jié)得來，這些公司都是成千上萬人的工業(yè)企業(yè)，而我想解決的問題，不過是如何管理區(qū)區(qū)幾十人的創(chuàng)業(yè)團隊。現(xiàn)在，這些書籍依然擺在我座位旁邊的柜子里，但是可能我在很久的將來都不會再拿起這些書。
在后來經(jīng)營公司的歷程中，指導我前期樸素的管理理念的，一直是被大家視為和雞湯文、成功學等書籍并列的稻盛和夫的作品，包括《活法》《稻盛和夫的實學》、《創(chuàng)造高收益》系列?！秳?chuàng)造高收益》這一系列是我很喜歡的書籍，稻盛和夫通過對盛和塾學員實際經(jīng)營問題的解答，將自己的經(jīng)營理念娓娓道來，條分縷析，我讀來很有收益。但這些書籍中很多樸素的道理雖然管用，但畢竟和現(xiàn)在的中國創(chuàng)業(yè)背景大不相同，日本的多數(shù)企業(yè)都是創(chuàng)立于明治維新時期以及其后的一段時間，大多數(shù)公司都已經(jīng)是第二代、第三代傳人在經(jīng)營，而且經(jīng)營的往往是傳統(tǒng)業(yè)務，比如食品加工、廣告材料打印等，和IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等領域相差太遠，只能作為參考而不能作為指導。包括稻盛和夫自己，也因為在和孫正義的PK中失利而走下了神壇。
近期OneAPM公司發(fā)展速度越來越快，各種指標呈指數(shù)級別上升，公司的人數(shù)也是越來越多，我們從30人小團隊發(fā)展到將近170人只用了一年多的時間，對我來說，管理一個170人的團隊，不是一個簡單的事情，我相信對任何一個技術出身從未管理過大規(guī)模團隊的人來說，這都是一個挑戰(zhàn)。近期，圈子里面屢屢爆出的知名互聯(lián)網(wǎng)公司的管理問題也印證了管理不容易這一點，看來，任何一個創(chuàng)業(yè)公司，哪怕是明星公司，如果忽視管理，一定會付出代價。事實上，在我看來，管理就像我們在做的應用性能管理APM，他無法向你承諾你的業(yè)務或者業(yè)績的所能達到的上限，但是如果你忽略了它，那么槽糕的管理，如同槽糕的性能，可能會讓你面臨的槽糕局面更加槽糕很多，我認為管理好，如同性能好，可以提高你的下限，可以提高你走到上限的幾率。國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展，大多數(shù)都可以用一鼓作氣這個詞來形容，一直上升上升，一直發(fā)展發(fā)展，這樣的公司不大會有機會去談及管理，然而當業(yè)務遇到瓶頸，需要上下一心共度難關的時候，欠下來的技術債務變開始發(fā)揮作用，讓瓶頸和難關變得更加難以度過。典型的例子是幾年前的開心、前幾年的拉手和后來的豆瓣，所以，一鼓作氣這個詞后面，往往跟著的是再而衰，三而竭。
在上次閱讀《只有偏執(zhí)狂才能生存》這本書的時候，我驚訝于Intel這家公司的如此強悍的管理能力，我個人覺得，衡量一個人，一家公司，不能只看他在順境中的表現(xiàn)，還要看在逆境中求生甚至求勝的能力。比如手游領域，我覺得我最佩服的公司是藍港，基本上藍港每一款游戲都沒有大火，然而藍港依然能夠生存、發(fā)展、上市。這取決于藍港創(chuàng)始人王峰的能力，這種能力，從本質(zhì)上來講就是管理和領導的能力。那么，到底什么是領導才能？非凡的領導才能到底是先天賦予的還是后天培養(yǎng)的？
Ben Horowitz在《創(chuàng)業(yè)維艱》中寫道，他認為領導才能是那些可以衡量一個領導人基本素質(zhì)的因素：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次？Ben.Horowitz認為，有三類特質(zhì)會吸引人們追隨這個領導者，這三個特質(zhì)分別是：有勾畫藍圖的能力，這種特質(zhì)類似于史蒂夫。喬布斯；有讓他人追隨的能力，這種特質(zhì)類似比爾坎貝爾；有實現(xiàn)理想和抱負的能力，這種特質(zhì)類似安迪格魯夫。在這三中特質(zhì)中，只有第二項能力是先天賦予的，而其他兩個能力都是可以通過后天學習來習得的，尤其是安迪格魯夫的特質(zhì)，因此，在讀完《只有偏執(zhí)狂次才能生存》這本書以后，我又開始深度閱讀格魯夫先生寫的《給經(jīng)理人的第一課》，我認為這本書可以讓我學會安迪格魯夫的管理能力。事實證明這本書真的寫的太好了，在書的封底，雷軍評價道，這本書我精讀過很多遍，也是唯一精讀過的管理書。這個評價非常恰當，我認為，這本書是在現(xiàn)在這個年代唯一值得精讀，并且精讀很多遍的管理書籍，注意，是唯一。
這本書應該很多人讀過，但是很多人認為這本書是給初級和中級管理者讀的，因此很多新興科技公司的創(chuàng)始人、CEO和其他高級管理人員在沒有讀或者沒有認真讀這本書的情況下，會誤以為這本書不適合自己，這真是天大的誤解。事實上，這本書更是教公司高管如何去管理和指導其他中級管理者如何工作的書。德魯克曾經(jīng)說過，管理可以學習，但是很難教導，正因為如此，在現(xiàn)在這個一切都急速發(fā)展和變化的年代，任何一個創(chuàng)業(yè)公司都有可能因為風口而急速發(fā)展，但創(chuàng)業(yè)公司的早期管理者或早期員工如何能夠迅速具備管理的能力，才是任何一個創(chuàng)業(yè)公司CEO應該優(yōu)先考慮的事情。在今天，一個早期的優(yōu)秀團隊Leader可能在公司人數(shù)規(guī)模翻兩倍的情況下，無法勝任CXO的職位，從一個優(yōu)秀的管理者變成一個蹩腳的管理者，這個變化有可能只需要半年；在今天，一個公司從成立到融ABC輪可能只需要短短的幾個月，然而創(chuàng)業(yè)者未必準備好了怎么去花錢；因此，任何一個想要在巨變的年代對公司進行有效管理的創(chuàng)業(yè)者們，我推薦大家認真讀一下這本《給經(jīng)理人的第一課》。
《給經(jīng)理人的第一課》，這本書的英文名字才準確的說出了這本書的本質(zhì)，High Output Management。這本書涵蓋了三個基本的概念，第一個是產(chǎn)出導向管理，Output-oriented approach to management，我覺得這個概念提的非常好，Output字面意思就是輸出，打過Dota和LOL的同學肯定對這個概念不陌生。以Intel為例，它有兩萬多名員工，其中約有25%是在生產(chǎn)線上工作，另有25%是主管、維修人員及工程師，還有25%負責管理諸如安排生產(chǎn)時間、人事以及進出款項，最后的25%是負責產(chǎn)品研發(fā)、營銷、銷售以及售后服務的。格魯夫在Intel發(fā)現(xiàn)，無論這些員工身在哪個部門，他們都有各自不同的“Output”，而管理者的職責就是讓大家的“Output”變得最大。第二個概念是“團隊意識”，格魯夫說，一個管理者的產(chǎn)出，是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和，經(jīng)理人的工作是促進下屬的工作效率。但是我們知道，每天的時間是有限的，而工作總是堆積如山，到底有哪些事情應該優(yōu)先得到解決呢？因此，格魯夫提出了“管理杠桿率”的概念，它是用來衡量各種管理活動對提供團隊產(chǎn)能的指標，高杠桿率的管理活動才能帶來高產(chǎn)能。第三個概念是，公司的產(chǎn)能是各個小團隊產(chǎn)能的總和。
此外，書中對于計劃和規(guī)劃有非常好的描述，我們每一個人都無法預測未來，但這并不代表我們應該放棄規(guī)劃。生產(chǎn)是什么？生產(chǎn)就是公司必須按照預定的時間、可接受的品質(zhì)以及最低的可能成本，依據(jù)客戶的需求制造以及運送產(chǎn)品，任何生產(chǎn)都可以分成制造、組裝、測試三個步驟，我們必須盡可能的將自己的生產(chǎn)行為組織的像是汽車生產(chǎn)廠商，而不是修車廠，我們應該預測需求并體現(xiàn)進行生產(chǎn)活動的規(guī)劃，而不是被動式的迎接需求。此外，我們應該有好的指標來制定計劃、隨時監(jiān)控，并且做好改變的準備。
另外，書中寫到的兩個非常重要的事情往往會很容易被現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司誤解和忽略，第一個是如何開會，格魯夫把會議看做是從事管理工作必經(jīng)的媒介，你無法避免開會，但你可以讓開會更有效率。會議分為兩種，第一種是例行性的過程導向會議，用以交流信息，規(guī)律化。最簡單的過程導向會議是管理者和員工的一對一會議，周期一周一次到一月一次，每次至少1小時，在下屬辦公地，由下屬負責準備會議綱要以及掌控會議氣氛，上級負責協(xié)調(diào)，最終做到完全交流。一對一會議的要點做到事前準備文檔、會中記錄筆記、結(jié)束前規(guī)劃下一次時間。稍微復雜一點的過程導向會議是部門會議，部門會議必須有計劃的進行，而且事前有準備。經(jīng)理人負責協(xié)調(diào)控制。最復雜的過程導向會議是運營總結(jié)會議，這是跨組織和跨部門的會議，主要用來促進學習和分享經(jīng)驗，會議由提案人的上司負責召集，提案人負責表達，資深管理人員負責總結(jié)，其他人積極參與。
第二種類型的會議是突發(fā)性的任務導向會議，用以產(chǎn)生決策。任務導向會議能否成功的關鍵在于會議主席，他必須做到了如指掌，任務導向會議不要超過7個人。如果經(jīng)理人的時間有25%用在任務導向會議，說明組織出了重大問題。
在會議這個事情上，我覺得國內(nèi)公司做的非常不好，要么太重視要么太輕視，能夠正確對待的很少，我在國內(nèi)工作11年，從未見過任何公司有明確的一對一會議，這在硅谷是完全不可思議的，無論是安迪。格魯夫，還是Ben Horowitz，均無比強調(diào)一對一會議的重要性，甚至認為一對一會議是管理的基石。有此可見國內(nèi)科技公司的管理有太大隨意性。
第二個容易被誤解和忽略的事情是績效考評，當然我知道績效考評是很難的事情，正因為如此，好的績效考評是管理杠桿率最高的行為。我從前讀稻盛和夫的書，稻盛和夫認為績效考評確有其必要，但這個事情太難，他無論是在京瓷還是在KDDI，推動的績效考評都是以失敗而告終。然而，格魯夫卻在本書中給出了非常具備可操作性的績效考評辦法。
當然，這本書遠遠不止我寫的這么點內(nèi)容，我覺得，這本書是每一頁都值得好好研究的書，我已經(jīng)讀了三周了，這三周里面我讀了四遍而且寫成了PPT，我打算在未來的時間里用晚上的時間錄制課程，來給公司其他的同事來普及書中的知識。
